Ausgangslage
Produktionsanlagen haben Lebenszyklen von zwanzig Jahren. IT-Systeme haben fünf.
Zwischen diesen beiden Takten liegt der Grund für die meisten Probleme, die uns Geschäftsführer schildern. Eine Steuerung, die seit 2009 zuverlässig läuft, bringt ein Betriebssystem mit, für das es seit Jahren keine Updates gibt. Sie hängt an einem Netz, das mit dem Bürobereich verbunden wurde, als jemand Fernwartung brauchte. Das Wartungsunternehmen hat einen Zugang, dessen Umfang niemand mehr genau kennt.
Kein Beteiligter hat dabei etwas falsch gemacht – jede einzelne Entscheidung war zu ihrer Zeit richtig. Schwierig wird es erst, wenn eine Weichenstellung ansteht: eine auslaufende Infrastruktur, ein ERP-Wechsel, ein Zusammenschluss, der Ruhestand des langjährigen IT-Verantwortlichen, eine Kundenanfrage zur Lieferkettensicherheit. Dann zeigt sich, dass eine gewachsene Landschaft zwar funktioniert, aber keine Entscheidungsgrundlage hergibt.
Der Verantwortungsschnitt
Die erste Frage jeder IT-Strategie ist keine technische, sondern eine unternehmerische.
Welche Leistungen gehören in die eigene Verantwortung – und welche nicht? In einem Produktionsbetrieb lässt sich das nicht pauschal beantworten. Die Frage muss Schicht für Schicht durch den Stack gestellt werden, vom Fertigungsprozess bis zur Sensorik. Das Ergebnis ist keine gerade Linie, sondern eine gestufte.
→ Grafik seitlich verschiebbar
Je näher eine Ebene am Fertigungsprozess liegt, desto weniger lässt sie sich standardisieren – und desto klarer gehört sie ins Haus. Die Ebenen dazwischen sind der eigentliche Verhandlungsraum. Die gezeigte Lage der Linie ist ein Beispiel; sie zu bestimmen ist das Ergebnis der Beratung, nicht ihre Voraussetzung.
„Eine Strategie erkennt man daran, dass sie auch benennt, was künftig unterbleibt.“
Alexander Maintok · integer GmbH
Vier Entscheidungen
Aus dem Schnitt folgen vier Festlegungen, die niemand der Geschäftsführung abnehmen kann.
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E — 01
Fertigungstiefe der IT
Welche Leistungen sind unternehmensspezifisch und damit eigene Wertschöpfung – und welche sind Standard, den andere verlässlicher und günstiger erbringen? Diese Festlegung entscheidet zugleich über Personalbedarf, Investitionsrhythmus und Reaktionszeiten im Störfall.
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E — 02
IT und OT: Trennung oder Zusammenführung
Produktionsnetz und Bürowelt sind in den meisten Betrieben längst verbunden, ohne dass dies je entschieden wurde. Die Frage ist nicht, ob getrennt wird, sondern wo die Übergänge liegen, wer sie kontrolliert und wie Fernwartungszugänge von Anlagenherstellern geregelt sind. Das ist gleichzeitig die wirksamste Sicherheitsmaßnahme und die häufigste Lücke.
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E — 03
Betriebsmodell und Verantwortungsgrenzen
Wer betreibt, wer haftet, wer wird gerufen, wenn nachts um zwei die Linie steht? Ein Sourcing-Modell trägt nur, wenn Verantwortungsgrenzen, Service-Level und Eskalationswege vor dem Vertragsschluss geklärt sind. Für Produktionsbetriebe heißt das insbesondere: Reaktionszeiten, die sich an Schichtplänen orientieren, nicht an Bürozeiten.
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E — 04
Nachweispflichten und Lieferkette
Mit NIS-2 sind Anforderungen entstanden, die viele produzierende Unternehmen nicht direkt treffen, wohl aber mittelbar über ihre Kunden. Wer an regulierte Abnehmer liefert, wird zunehmend nach Nachweisen gefragt, die sich nicht kurzfristig herstellen lassen. Die Strategie legt fest, was davon vorgehalten werden muss und was nicht.
Vorgehen
Drei Phasen. Die Ergebnisse gehören dem Unternehmen und tragen auch ohne uns.
→ Grafik seitlich verschiebbar
Die Bestandsaufnahme findet nicht nur in der IT-Abteilung statt, sondern in den Fachbereichen und in der Produktion. Der Abstand zwischen dokumentiertem und gelebtem Prozess ist regelmäßig die wichtigste Erkenntnis der ersten Phase.
Voraussetzungen
Eine Strategieberatung lohnt sich, wenn eine Weichenstellung ansteht. Ohne einen solchen Anlass entsteht meist ein Dokument, das niemand braucht.
Sie setzt außerdem voraus, dass die Geschäftsführung die Ergebnisse mitträgt. Wo eine Vorentscheidung bereits gefallen ist und nur noch bestätigt werden soll, sagen wir das lieber vorher als hinterher.
In der Praxis
Hopfenveredlung St. Johann GmbH
Im weltweit größten Verarbeitungswerk für Hopfenpellets führte die von Alexander Maintok verantwortete Strategieberatung zu einer Restrukturierung des IT-Bereichs, zur Übergabe des Infrastruktur- und Workplace-Betriebs an einen externen Provider und zur Einführung von Microsoft 365 als Kollaborationsplattform. Der Verlauf ist in einer ausführlichen Fallbeschreibung dokumentiert.
Ansprechpartner
Alexander Maintok
Alexander Maintok führt die integer GmbH. Er kennt beide Seiten des Tisches – die, an der über IT entschieden wird, und die, an der die Entscheidung anschließend zu verantworten ist.
Erstgespräche führt er persönlich.